Chapitre 11 — La politique de prix

Il existe trois logiques pour déterminer un prix. La plupart des débutants n'en connaissent qu'une — les coûts — alors que les praticiens les plus avisés raisonnent surtout par la valeur. Une politique de prix mûre combine les trois.

• Par les coûts : on calcule le coût de revient et on y ajoute une marge souhaitée. C'est simple et sécurisant — on est sûr de couvrir ses coûts — mais c'est une approche aveugle : elle ignore totalement ce que le client est prêt à payer. On risque ainsi de sous-vendre une offre de grande valeur (en ne facturant qu'un petit supplément sur un faible coût) ou, à l'inverse, de surfacturer une offre banale.
• Par la concurrence : on observe les prix des concurrents et on se positionne par rapport à eux — au-dessus si l'on est premium, en dessous si l'on joue le prix bas, à parité sinon. C'est un repère utile, mais suiviste : si le marché entier se trompe, on se trompe avec lui, et l'on s'interdit de capter la valeur réelle de son offre.
• Par la valeur : on fixe le prix en fonction du bénéfice que le client retire de l'offre, indépendamment du coût de production. Si une offre fait gagner ou évite de perdre une somme importante au client, son prix peut être très supérieur à son coût. C'est l'approche la plus rentable et la plus stratégique : on capte une part de la valeur qu'on crée pour le client.

Pour fixer un prix qui assure la rentabilité, il faut maîtriser la structure de coûts. On distingue deux natures de coûts, dont la combinaison détermine toute la dynamique de profit.

• Les coûts fixes : ils ne dépendent pas du volume vendu : loyer, abonnements, salaires fixes, assurances. Ils sont présents qu'on vende une unité ou mille.
• Les coûts variables : ils augmentent avec le volume : matières premières, commissions, coûts à l'unité produite ou servie.

Cette distinction est cruciale pour le prix. Une entreprise à coûts fixes élevés et coûts variables faibles (comme un éditeur de logiciel ou un service numérique) doit d'abord couvrir ses coûts fixes, mais devient ensuite très rentable, car chaque vente supplémentaire ne coûte presque rien à produire. À l'inverse, une activité à forts coûts variables (du négoce, de la revente) a une rentabilité plus linéaire mais plafonnée. Connaître sa structure de coûts indique combien on doit vendre pour être rentable, et à partir de quel volume la croissance devient très profitable.

Marge nette = ce qui reste réellement après TOUS les coûts (variables + fixes). C'est le profit réel.

Seuil de rentabilité (point mort) = le niveau de ventes à partir duquel on couvre tous les coûts fixes. Formule : coûts fixes ÷ marge brute unitaire. En dessous, on perd ; au-dessus, on gagne.

Exemple — Calculer un prix par la valeur plutôt que par les coûts

Supposons un service dont le coût de production est faible — disons quelques dizaines d'euros par client et par mois. L'approche par les coûts conduirait à le vendre, par exemple, le double du coût : un prix bas, « raisonnable » en apparence. Mais si ce service fait économiser ou gagner au client plusieurs centaines d'euros par mois (en temps, en clients gagnés, en erreurs évitées), le facturer si peu serait une erreur double : on laisse de la marge sur la table, et un prix trop bas dévalorise l'offre aux yeux du client (« si c'est si peu cher, est-ce sérieux ? »). L'approche par la valeur fixerait un prix bien supérieur, justifié par le bénéfice — et plus crédible. Le coût fixe seulement un plancher ; c'est la valeur qui fixe le prix.

Exercice corrigé 2 — Marge et seuil de rentabilité

Énoncé : un service se vend 300 € par mois et par client. Son coût variable est de 60 € par client. Les coûts fixes mensuels de l'entreprise s'élèvent à 3 600 €. (a) Quelle est la marge brute par client ? (b) Combien de clients pour atteindre le seuil de rentabilité ? (c) Quel profit avec 30 clients ?

Corrigé

(a) Marge brute par client = 300 − 60 = 240 €.

(b) Seuil = coûts fixes ÷ marge brute unitaire = 3 600 ÷ 240 = 15 clients. Il en faut 15 pour ne rien perdre.

(c) Avec 30 clients : marge brute totale = 30 × 240 = 7 200 € ; profit = 7 200 − 3 600 = 3 600 €.

Lecture : doubler le nombre de clients (de 15 à 30) ne double pas le profit, il le fait passer de 0 à 3 600 € — car au-delà du seuil, chaque client ajoute presque toute sa marge au profit. C'est l'effet de levier des modèles à forts coûts fixes : la rentabilité explose une fois le point mort franchi. D'où l'importance de connaître son seuil.

Le prix n'est pas qu'un nombre rationnel : c'est aussi un signal et une perception. Plusieurs mécanismes psychologiques, étudiés par l'économie comportementale (qu'une partie ultérieure approfondira), influencent la façon dont un prix est perçu.

• L'ancrage : le premier prix présenté sert de référence à tous les suivants. Afficher d'abord une option chère rend les options suivantes plus abordables par comparaison. C'est pourquoi on présente souvent le haut de gamme en premier.
• Le prix psychologique (les prix en « 9 ») : un prix juste en dessous d'un seuil rond est perçu comme nettement plus bas qu'il ne l'est réellement. L'écart psychologique dépasse l'écart réel.
• Le prix comme signal de qualité : contre-intuitivement, un prix trop bas peut réduire la valeur perçue et faire fuir : le client suppose une qualité moindre. Pour certaines offres, augmenter le prix augmente les ventes, car le prix élevé signale la qualité.

Une notion économique fondamentale gouverne la marge de manœuvre sur les prix : l'élasticité-prix, c'est-à-dire la sensibilité de la demande à une variation de prix. Elle détermine si l'on peut augmenter ses prix sans perdre trop de volume.

• Ce qui rend une demande élastique (sensible au prix) : présence de nombreux substituts, comparaison facile des prix, produit non urgent, poids important dans le budget, faible différenciation.
• Ce qui rend une demande inélastique (peu sensible au prix) : produit unique ou fortement différencié, marque forte, urgence du besoin, faible part dans le budget, coût élevé pour changer de fournisseur.

Exemple — Deux produits, deux élasticités opposées

Comparons deux situations. Une marque de pâtes parmi vingt autres sur le même rayon est en demande très élastique : quelques centimes de plus, et le client prend la voisine, car les substituts sont nombreux et la comparaison immédiate. À l'inverse, un logiciel profondément intégré dans le fonctionnement d'une entreprise est en demande très inélastique : en changer coûterait du temps, de la formation, des risques — le client accepte donc une hausse de prix plutôt que de subir ce coût de changement. Conclusion stratégique : pour gagner en latitude sur les prix, on cherche à se différencier (sortir de la comparaison) et à créer des coûts de changement (fidéliser techniquement). On fuit l'élasticité, on cultive l'inélasticité.

On termine par les grandes stratégies de prix, dont certaines ont déjà été croisées dans le cycle de vie (Volume II).

• L'écrémage : démarrer avec un prix élevé pour capter d'abord les clients prêts à payer cher (les innovateurs), puis baisser progressivement. Pour les produits innovants et protégés.
• La pénétration : démarrer avec un prix bas pour conquérir rapidement une large part de marché et décourager les concurrents. Pour les marchés sensibles au prix où la taille compte.
• Les prix par lignes : proposer une gamme à plusieurs prix pour couvrir plusieurs segments et exploiter l'effet de gamme.
• Le prix d'appel et les options : un prix d'appel bas pour l'offre de base, des options ou paliers payants au-delà. Fréquent dans les services et le numérique.
• L'abonnement : un paiement récurrent (mensuel) plutôt qu'unique, qui lisse le revenu, le rend prévisible et fidélise le client.

Erreur fréquente — Baisser le prix pour vendre plus

Le réflexe le plus répandu et le plus dangereux : baisser le prix pour augmenter le volume. Le piège est arithmétique. Si la marge est de 240 € sur un prix de 300 €, baisser le prix de 10 % (30 €) fait perdre 30 € de marge sur chaque vente, soit 12,5 % de la marge — il faut alors vendre bien plus juste pour ne pas y perdre. De plus, une baisse de prix est presque impossible à remonter ensuite sans froisser les clients, et elle peut abîmer la valeur perçue. Avant toute promotion ou baisse, on calcule combien de volume supplémentaire serait nécessaire pour compenser la perte de marge — et le plus souvent, le compte n'y est pas. Mieux vaut presque toujours travailler la valeur que casser le prix.

Exercice corrigé 3 — Choisir une approche et une stratégie de prix

Énoncé : un prestataire propose un service qui fait gagner beaucoup de temps à ses clients, sur un marché où il a peu de concurrents directs et où son offre est différenciée. Quelle approche de fixation et quelle stratégie privilégier ?

Corrigé

Approche : par la valeur, clairement. Le service crée un bénéfice élevé (temps gagné) et la demande est plutôt inélastique (peu de concurrents, offre différenciée) → on peut fixer un prix bien supérieur au coût, justifié par la valeur.

Stratégie : l'abonnement (revenu récurrent et fidélisation) combiné à des paliers (lignes de prix) pour couvrir différents niveaux de besoin et exploiter l'effet de gamme. L'écrémage est aussi envisageable si l'offre est nouvelle et protégée.

À éviter : l'approche par les coûts (qui sous-vendrait l'offre) et la guerre des prix (inutile vu la faible concurrence et la différenciation). On capte la valeur créée plutôt que de brader.