Chapitre 28 — L'avantage concurrentiel et la chaîne de valeur

Porter affirme qu'il existe fondamentalement deux façons de bâtir un avantage concurrentiel durable. Elles reposent sur des logiques opposées, et l'on ne peut généralement pas mener les deux de front sans se perdre.

• La domination par les coûts : être capable de produire et de vendre à un coût inférieur à celui des concurrents, grâce au volume, à l'efficacité, aux économies d'échelle, à une organisation optimisée. On gagne en vendant beaucoup, à faible marge unitaire, mais en restant rentable là où les concurrents moins efficaces perdent de l'argent. C'est la voie des grands volumes.
• La différenciation : offrir quelque chose d'unique et de valorisé par le client, pour quoi il acceptera de payer davantage : une qualité supérieure, une marque forte, un service exceptionnel, une innovation, une expérience. On gagne par la marge plutôt que par le volume. C'est la voie de la valeur perçue.

L'avantage concurrentiel ne tombe pas du ciel : il se loge dans une ou plusieurs activités précises de l'entreprise. Pour le localiser, Porter propose de décomposer l'entreprise en une chaîne de valeur — l'ensemble des activités qui, mises bout à bout, créent la valeur livrée au client. Chaque maillon de cette chaîne — des achats à la production, de la logistique à la vente, du service après-vente au marketing — peut être une source d'avantage (on y fait mieux que les concurrents) ou un point faible (on y est moins bon).

L'analyse de la chaîne de valeur consiste à identifier les maillons où l'on crée réellement plus de valeur que les concurrents, et à y concentrer ses efforts et ses investissements. Inversement, on peut décider de sous-traiter ou de simplifier les maillons où l'on n'apporte aucun avantage. L'erreur serait de vouloir exceller partout : on dilue alors ses ressources. Le bon stratège concentre ses forces là où se trouve son avantage.

Exemple — Deux entreprises, deux maillons d'avantage

Deux entreprises du même secteur peuvent bâtir leur avantage sur des maillons différents de la chaîne de valeur. La première excelle dans ses achats : elle négocie si bien ses approvisionnements qu'elle a un coût imbattable (avantage de coût, logé en amont de la chaîne). La seconde est moyenne sur les achats mais excelle dans son service après-vente : un accompagnement exceptionnel qui justifie des prix plus élevés (différenciation, logée en aval). Chacune a identifié SON maillon fort et y concentre ses efforts. Vouloir imiter l'avantage de l'autre serait une erreur : la première ne deviendra pas championne du service du jour au lendemain, ni la seconde championne des coûts. On construit sur sa force, on ne court pas après celle des autres. Identifier son maillon d'avantage, c'est savoir où investir et sur quoi communiquer.

Exercice corrigé 2 — Choisir sa voie et localiser son avantage

Énoncé : une petite entreprise artisanale fabrique des produits de qualité mais a des coûts élevés face à des concurrents industriels. Quelle voie d'avantage choisir, et sur quels maillons de la chaîne de valeur se concentrer ?

Corrigé

Voie : surtout pas la domination par les coûts — perdue d'avance face à l'industrie. La voie est la différenciation, probablement avec focalisation sur un segment qui valorise la qualité artisanale et est prêt à la payer.

Maillons d'avantage : la production (le savoir-faire artisanal, la qualité du fait-main), et la relation client (le conseil, l'histoire, le lien). On concentre les efforts et la communication sur ces maillons, qui justifient le prix supérieur.

Maillons à ne pas sur-investir : tenter d'optimiser les coûts de production pour rivaliser avec l'industrie serait à la fois impossible et contre-productif (cela abîmerait la qualité qui fait l'avantage). On assume des coûts plus élevés, justifiés par la valeur.

Leçon : l'avantage durable d'une petite structure se construit par la différenciation focalisée, sur les maillons où son savoir-faire la rend incopiable — jamais en imitant les forces des gros sur leur propre terrain.