Chapitre 8 — Le cycle de vie du produit

Le cycle de vie classique distingue quatre phases, que l'on peut représenter par une courbe de ventes en forme de S puis de cloche. Chaque phase appelle une stratégie marketing différente.

Phase

Ventes

Concurrence

Priorité marketing

Stratégie de prix

Lancement

Faibles, croissance lente

Faible ou nulle

Faire connaître, convaincre les pionniers

Écrémage ou pénétration

Croissance

Forte accélération

Croissante

Construire la préférence, élargir la distribution

Stable, début de baisse

Maturité

Plafond, marché saturé

Intense

Défendre sa part, fidéliser, différencier

Sous pression

Déclin

Baisse durable

Décroissante (sorties)

Récolter, repositionner ou retirer

Bas, déstockage

La phase de lancement est délicate : les ventes sont faibles, les coûts élevés (il faut faire connaître), et l'entreprise perd souvent de l'argent. L'enjeu est de convaincre les premiers acheteurs — les innovateurs — et de survivre jusqu'à la croissance. La phase de croissance est la plus euphorique : la demande explose, les profits apparaissent, mais la concurrence afflue, attirée par le succès. La phase de maturité est celle où se trouvent la plupart des produits : le marché est saturé, la croissance s'arrête, et la bataille devient une guerre de parts de marché et de fidélisation, souvent sur les prix. La phase de déclin enfin pose une décision : relancer (par l'innovation ou un nouveau marché) ou se retirer proprement.

Le cycle de vie du produit a un pendant côté clients : le cycle d'adoption des innovations, décrit par le sociologue Everett Rogers. Il explique comment une nouveauté se diffuse dans une population, par vagues successives de profils différents. Comprendre ces vagues est crucial pour savoir à qui s'adresser à chaque phase.

Groupe

Part approximative

Profil et comportement

Innovateurs

~2,5%

Passionnés de nouveauté, prennent des risques, adoptent en premier

Adopteurs précoces

~13,5%

Leaders d'opinion respectés ; leur adoption entraîne les autres

Majorité précoce

~34%

Pragmatiques, adoptent une fois la preuve faite

Majorité tardive

~34%

Sceptiques, attendent que ce soit devenu la norme

Retardataires

~16%

Réticents au changement, adoptent en dernier ou jamais

Le marketing d'un produit nouveau doit viser en priorité les innovateurs et les adopteurs précoces, car ce sont eux qui, par leur exemple et leur recommandation, entraîneront la majorité. Vouloir convaincre la majorité tardive au lancement est une perte d'énergie : ces clients n'achèteront que lorsque le produit sera devenu un standard rassurant. Le message doit donc évoluer avec la phase : nouveauté et exclusivité au début (pour les innovateurs), preuve et réassurance ensuite (pour la majorité).

Exemple — Le même produit, deux messages selon la phase

Au lancement d'une technologie nouvelle, le message efficace est : « soyez parmi les premiers », « l'innovation de rupture », « l'avenir est là ». Il parle aux innovateurs, séduits par la nouveauté et le statut de pionnier. Quelques années plus tard, en phase de croissance puis de maturité, ce message ne fonctionne plus : la majorité veut être rassurée. Le message devient : « des millions d'utilisateurs nous font confiance », « éprouvé et fiable », « le standard du marché ». Le produit n'a pas changé ; le message s'est adapté à la vague d'adopteurs qu'on vise désormais. Continuer à crier « nouveauté » à une majorité qui veut de la sécurité, c'est manquer sa cible.

Exercice corrigé 4 — Diagnostiquer la phase et adapter la stratégie

Énoncé : un service existe depuis plusieurs années, son marché ne croît plus, de nombreux concurrents proposent des offres similaires et la concurrence se joue sur les prix. Dans quelle phase est-il, et que faire ?

Corrigé

Phase : maturité (marché saturé, croissance nulle, concurrence intense, pression sur les prix). Les signaux sont caractéristiques.

Stratégie : ne pas chercher à conquérir un marché qui ne grandit plus, mais (1) défendre et fidéliser sa base de clients (la rétention coûte moins que la conquête), (2) se différencier pour échapper à la guerre des prix (par le service, l'image, un bénéfice unique), et (3) envisager une innovation ou un nouveau segment pour relancer la croissance. Baisser les prix pour suivre les concurrents serait la pire option : cela éroderait la marge sans créer d'avantage durable.